編者按:在筆者看來，Nissan出售AESC股份的舉措，則標志著日本動力電池產(chǎn)業(yè)已經(jīng)徹底喪失了性價比。正如之前筆者在前三章中分析過的，日本的高端鋰電戰(zhàn)略已經(jīng)跟當前全球鋰電產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段格格不入。

談及當今全球鋰電產(chǎn)業(yè)的基本格局，大家首先想到的是中日韓三足鼎立的戰(zhàn)略局面。至于這個基本戰(zhàn)略格局是如何形成的，以及全球鋰電基礎(chǔ)研究最強的美國緣何鋰電產(chǎn)業(yè)始終沒有發(fā)展起來，諸如此類的問題很多讀者就不甚清楚了。而國際鋰電產(chǎn)業(yè)格局的發(fā)展趨勢，則是很多鋰電同仁們關(guān)心的問題。

日本鋰電產(chǎn)業(yè)的沒落之路

全球第一塊鋰離子電池是日本SONY公司于1991年首先量產(chǎn)的，這也奠定了日本在全球鋰電產(chǎn)業(yè)界的霸主地位。關(guān)于鋰電早期的發(fā)展歷史，可參看筆者之前的文章“溫故知新”。照理說，美國是全球鋰電基礎(chǔ)研究的先鋒，幾乎所有電極材料都是美國人首先報道或者發(fā)明的，但為什么美國沒能首先量產(chǎn)鋰離子電池，并且至今美國鋰電產(chǎn)業(yè)乏善可陳呢?

其實，類似美國“為他人做嫁衣裳”的例子不僅僅在鋰電產(chǎn)業(yè)，在其它領(lǐng)域也有很多類似的案例。筆者想說的是，美國人有創(chuàng)新精神，有率先產(chǎn)業(yè)化的沖勁和成功，但缺乏精雕細鑿將產(chǎn)業(yè)完美化的耐心。而鋰電產(chǎn)業(yè)恰恰就是這樣一個典型例子，了解日本人的“匠人精神”的讀者其實不難理解為什么日本一直是國際鋰電產(chǎn)業(yè)的標桿，這個問題筆者在下一章將會詳細討論。

鋰電產(chǎn)業(yè)自從1991年在日本誕生起，一直到2005年在這15年的時間里都可以稱得上是一個高科技行業(yè)(廣義意義上的高科技而非狹義)，日本企業(yè)也因為對技術(shù)和市場的壟斷而獲取了高額利潤。2000年以后隨著鋰電技術(shù)向中韓擴散，低端市場逐漸被中韓蠶食，但是這個時期對鋰電產(chǎn)業(yè)日本影響并不大。

而到了2005年以后，中端市場也逐漸被韓國侵占，日本鋰電產(chǎn)業(yè)的整體利潤快速下滑，導致很多企業(yè)相繼出現(xiàn)了經(jīng)營困難。為了應對這種局面，一方面日本材料和電池企業(yè)紛紛到中國投資設廠向中國轉(zhuǎn)移低端產(chǎn)能，希望能夠降低運營成本。

另一方面日本鋰電界則進行了數(shù)次企業(yè)并購和重組，電池企業(yè)數(shù)量減小到了五六家左右。但總體而言成效甚微，日本鋰電產(chǎn)業(yè)近幾年頹勢越發(fā)明顯，而且呈現(xiàn)不可逆轉(zhuǎn)之趨勢。在筆者個人認為，這主要因為下面幾個原因：

1)日本企業(yè)經(jīng)營風格普遍保守。為了降低企業(yè)制造成本，日本鋰電企業(yè)在華設廠普遍比韓國要早，而且在材料和電芯兩方面都有涉及。如三菱化學(MCC)、旭硝子清美化學(AGCSeimiChemical)、宇部興產(chǎn)(UBE)、三井化學(MitsuiChem.)、JFE化學、日立化成(HitachiChem.)，SONY和松下等等。

但是，如果我們仔細分析這些日本鋰電企業(yè)的案例就會發(fā)現(xiàn)它們的經(jīng)營方式普遍保守，比如負極企業(yè)只把后端工序放在中國，說白了僅僅為了獲取中國廉價石墨資源而提防技術(shù)流入中國。正極企業(yè)也僅僅只是轉(zhuǎn)移一些低端技術(shù)和產(chǎn)能而不涉及高端產(chǎn)品和工藝，電芯廠普遍只生產(chǎn)中低端大路貨。

日本鋰電界認為只有這樣才不會造成技術(shù)外泄，極端的例子就是日本電池制造設備企業(yè)方面從未在華設廠。與此同時，在中國布局的日本企業(yè)本土化不夠，與國內(nèi)企業(yè)及產(chǎn)業(yè)鏈缺乏深度交流，導致他們的產(chǎn)品定位和價格一般都比較高，只能滿足部分高端需求，而在中低端市場并不受青睞。

在筆者個人看來，這些相對保守的措施并不能有效降低日本企業(yè)的運營成本。以日本人普遍保守的心態(tài)加上日益惡化且不可逆轉(zhuǎn)的中日關(guān)系，筆者對日本鋰電產(chǎn)業(yè)在中國的發(fā)展前景并不看好，就連ATL也急于成立CATL與日資背景劃清界限。

2)日本是個很封閉的島國社會，有些經(jīng)營模式、營銷理念和和思維方式外人很難理解。比如，日本電池廠絕對優(yōu)先采購本國企業(yè)生產(chǎn)的原材料，即使性價比遠不如其它國家的同類產(chǎn)品，這就跟SamsungSDI和LG的全球化原材料采購策略形成了鮮明的對比。

這也使得外國原材料企業(yè)在日本很難生存，同時日本電池企業(yè)自己也無法有效降低成本。另外，由于日本商業(yè)流通環(huán)節(jié)普遍比歐美和中韓多，這就在相當程度上增加了運營成本。這些問題都涉及到日本的傳統(tǒng)文化，幾乎是不可能改變的，雖然在外人看來不可思議。

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