四天前，“隆基股份”正式變更為“隆基綠能”，證券代碼“601012”保持不變。

此次更名是個重要的戰(zhàn)略調(diào)整信號。

從光伏龍頭轉(zhuǎn)型綠色能源龍頭，隆基決心成為全球最具價值的綠能科技公司。

22年前，李振國創(chuàng)立隆基;10年前，隆基成功上市。

登陸資本市場至今，這家企業(yè)累計生產(chǎn)的光伏產(chǎn)品超過205GW，相當(dāng)于9個三峽電站的裝機量。

猶記得一年前的4月17日，李振國與中石化董事長張玉卓、國家電投氫能公司董事長李連榮、明陽集團董事長張傳衛(wèi)等企業(yè)領(lǐng)袖齊聚一堂，解構(gòu)《碳中和倒計時：氫能之熱》。

而在上央視前一月，隆基綠能創(chuàng)投與上海朱雀投資合資成立西安隆基氫能科技有限公司，注冊資本3個億，李振國親自擔(dān)綱董事長和總經(jīng)理。

這步棋落定，意味著備受矚目的全球光伏龍頭正式跨入氫能賽道。

僅一年多時間，及至2022年5月，隆基氫能成功入圍中石化首個萬噸級綠氫示范項目，這也是全球迄今為止最大的綠氫項目。

筆者注意到，在隆基綠能2021年財報中，除了提及其重點布局的BIPV業(yè)務(wù)，還詳細(xì)陳述了公司在氫能領(lǐng)域的團隊建設(shè)、業(yè)務(wù)定位、研發(fā)進(jìn)展與交付能力。

如今，隆基氫能的大型堿性水電解槽在技術(shù)上已進(jìn)入行業(yè)領(lǐng)先行列，其氫能電解水制氫設(shè)備產(chǎn)能在2022年底將達(dá)到1.5GW—2GW，預(yù)計到2025年能達(dá)到5GW—10GW。

回溯過往一年隆基綠能的布局進(jìn)擊，當(dāng)行業(yè)仍沉浸和熱衷于漲價、產(chǎn)品尺寸等各種細(xì)枝末節(jié)的爭議時，李振國的思維已觸達(dá)更遠(yuǎn)闊的“碳中和”未來解決方案，并投入真金白銀付諸行動。

如今，隆基綠能已構(gòu)建單晶硅片、電池組件、工商業(yè)光伏解決方案、地面光伏解決方案、氫能裝備五大業(yè)務(wù)板塊，形成支撐全球零碳發(fā)展的“綠電+綠氫”產(chǎn)品和解決方案能力。

2021財年，隆基綠能實現(xiàn)營收809.32億元，其2022年計劃實現(xiàn)營收超1000億。跨越千億營收，在一個企業(yè)的發(fā)展史上，這算不算是一個里程碑?

在去年秋天與黑鷹光伏的交流中，隆基股份董事長這樣回答：

“這不是什么特殊的‘節(jié)點’，也不是大家平時愛說的‘新起點’，當(dāng)然更不是我們長跑的終點。任何規(guī)模數(shù)據(jù)，它就只是企業(yè)發(fā)展中的一個過程。對于我們隆基人來講，我的要求就是持續(xù)和努力地把自己的事做好。”

這位企業(yè)家最關(guān)心的，始終并非規(guī)模，甚至他在公司內(nèi)部都特別反感提規(guī)模第一。他要求大家高度聚焦三個維度：創(chuàng)新能力是否做到了第一?是否具備持續(xù)的盈利能力?客戶滿意度是否最高?

鐘寶申一如既往的審慎：“我從來不會讓自己，也不會把企業(yè)，拿到火上去烤......所以我們的發(fā)展基本沒有出現(xiàn)過讓自己手忙腳亂的局面。”

回溯隆基綠能過往22年的發(fā)展史，不論年景好壞，其決策層似乎都保持了足夠的危機感，這幾乎成了“習(xí)慣”，也成了這家公司“穩(wěn)健和可靠”基因中的一個組成部分。

時間與磨難終究是企業(yè)成長最好的“試金石”!

過往二十余年，中國經(jīng)濟渡過數(shù)次大小周期，國家層面的能源戰(zhàn)略歷經(jīng)調(diào)整進(jìn)化，以光伏為代表的新能源產(chǎn)業(yè)也歷經(jīng)跌宕，起伏聚散。

光伏的江湖已不是當(dāng)年的江湖，隆基也顯然已不是當(dāng)年的隆基。

然而，樹大招風(fēng)。

伴隨隆基的快速發(fā)展，各種猜測、評析、質(zhì)疑，以及各種“帽子”都必然紛至沓來。不過，對于行業(yè)的“熱鬧”和各種爭議，隆基綠能的決策層似乎表現(xiàn)得頗為“寡淡”，幾乎不以為意。

在這家企業(yè)的“思維框架”里，不管周圍環(huán)境如何變化、評價如何變化，隆基股份始終遵循一切從事物本質(zhì)出發(fā)的“第一性”原則。具體到一種技術(shù)路線，一個產(chǎn)品，好就是好，不好就是不好，最終都要讓客戶和市場來說了算。

著名政治與歷史學(xué)家漢娜·阿倫特在《過去與未來之間》中有句名言：“除非經(jīng)由記憶之路，人不能抵達(dá)縱深”。

換句話說，你的來路也代表著你的去路。

一個企業(yè)長期構(gòu)建的文化和基因決定了其未來的核心競爭力和發(fā)展走向，而企業(yè)核心決策層的洞察、遠(yuǎn)見和產(chǎn)業(yè)擔(dān)當(dāng)，則很大程度上決定了企業(yè)未來的發(fā)展空間。

那么，創(chuàng)立二十二年，“從0到1”，隆基如何成就今日之格局?給眾多光伏企業(yè)的發(fā)展怎樣的啟示?

本文意在從多個維度解析這家光伏龍頭的企業(yè)基因和發(fā)展布局，僅供讀者參考。

【啟示一】系統(tǒng)的戰(zhàn)略決策機制

隆基股份成立22年，李振國曾多次在內(nèi)部講，隆基做到今天的規(guī)模，未必是自己有多少本事，而是盡量少犯錯，或者說行業(yè)里一些企業(yè)自己犯的錯誤比隆基多。

“其實不只是做企業(yè)，很多事情你按平常心專心去做，不要刻意追求速度，不要老想著彎道超車，不要想著做這做那，不要老是‘突發(fā)奇想’，認(rèn)認(rèn)真真堅持下去，你就會做成功。”

對于任何一家企業(yè)而言，“做好自己”已屬不易，而要在大方向上少犯錯，甚至不犯錯，這首先要在戰(zhàn)略規(guī)劃與決策上有系統(tǒng)且科學(xué)的支撐。

事實上，縱觀隆基這么多年的發(fā)展，無論是戰(zhàn)略規(guī)劃與抉擇上，還是研發(fā)與產(chǎn)品策略上，這家企業(yè)都始終遵循“第一性原則”，這也是隆基股份得以持續(xù)成長的“基因”。

如何看待過去數(shù)年企業(yè)業(yè)績的高增長?隆基綠能一位高管解析：“高度統(tǒng)一地遵循兩個原則：一是‘一切從事物的本質(zhì)出發(fā)的第一性’原則;二是‘立足當(dāng)前并著眼長遠(yuǎn)’。在對待每一件事的時候，決策層都按以上原則執(zhí)行，拒絕短期行為，立志做長跑者。”

什么是第一性原理?簡言之就是事物的本質(zhì)。由此衍生，隆基在過往二十余年的發(fā)展均遵循三條“鐵律”：始終專注于單晶路線，無論短期如何困難，單晶是唯一的方向;始終專注于技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品領(lǐng)先;專注于主業(yè)，杜絕與主業(yè)無關(guān)的利益誘惑。

這也就不難理解，2006年前后，但絕大多數(shù)企業(yè)在多晶路線上干得熱火朝天的時候，隆基卻在深入研判光伏行業(yè)各類技術(shù)路線后，決意聚焦單晶賽道，并決心做大。

這也就不難理解，早在九年前，隆基在決心從成熟的砂漿切割技術(shù)轉(zhuǎn)向昂貴且不成熟的金剛線切割技術(shù)后，即使每年“戰(zhàn)略性虧損”幾千萬，也要想方設(shè)法把技術(shù)成熟度提起來，要把國內(nèi)光伏下游設(shè)備、輔材供應(yīng)商培育起來后。

這也就不難理解，光伏“531”后，行業(yè)進(jìn)退維谷之下，隆基的擴產(chǎn)計劃仍然要毫不打折扣地布局和執(zhí)行;由此也不難理解，產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)諸如尺寸等各種熱烈爭議的時候，隆基依然堅守自身的研發(fā)與產(chǎn)品策略。

光伏單多晶的市場競爭曾備受矚目，其競爭格局的變化也已眾所周知。

正是在隆基股份的投入、示范、引領(lǐng)和推動下，到2018年，單晶市場份額提升至約45%，2019年達(dá)到65%，由此實現(xiàn)對多晶的大幅逆轉(zhuǎn);到了2020年，根據(jù)中國光伏行業(yè)協(xié)會數(shù)據(jù)，單晶硅片(P型+N型)市場占比已上升到90.2%，單晶已完成對多晶的全面替代，成為市場主導(dǎo)的技術(shù)路線。

在企業(yè)戰(zhàn)略決策上，早年，隆基其實是“吃過虧”的，也正因此，才有了后來一系列的變革，為這家未來十?dāng)?shù)年的決策機制打下基調(diào)。

(2021年10月16日，隆基氫能首臺堿性水電解槽下線)

最早的一次教訓(xùn)，來源于創(chuàng)業(yè)初期。

李振國曾告訴黑鷹光伏，2002年那年，隆基業(yè)務(wù)上增長不錯，到2003年初的時候，李振國說自己“有點自信心膨脹，就是覺得無所不能，所以那年我拍板開了很多項目”。但一些項目運行了半年多就失敗了，好在當(dāng)時正趕上光伏產(chǎn)業(yè)勢頭正起來，所以項目失敗導(dǎo)致的結(jié)果沒那么壞。

但當(dāng)時決策上的失敗也給李振國形成了一個強烈的沖擊：那時候公司是自己的，你可以一個人決策，一個人拍板，那當(dāng)然是很爽的一件事情。“但那也就意味著，正確的決定會被很快的執(zhí)行，錯誤的決定也會被很快的執(zhí)行。但從企業(yè)經(jīng)營發(fā)展角度而言，你可能做了99件正確的事，卻可能架不住一件重大失誤的決策。”

由此，李振國第一次感受到風(fēng)險：這種治理機制和決策機制，可能會導(dǎo)致未來企業(yè)巨大的風(fēng)險。最直接的結(jié)果就是，2003年年底，李振國下決心引進(jìn)力量來制約自己，讓隆基不能一個人說了算，必須形成集體決策。由此，隆基的第二大股東開始進(jìn)來。

以此為始，隆基開始形成并不斷完善自己的治理機制和決策機制，為隆基今后十幾年的持續(xù)發(fā)展奠定了極為重要的一個基礎(chǔ)。

簡言之，就是避免了“一言堂”決策，避免沖動規(guī)劃和決策、避免企業(yè)發(fā)展的“賭”。

2006年和2010年，李振國的同級校友鐘寶申和李文學(xué)先后加盟，一個負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營管理，一個負(fù)責(zé)整體的生產(chǎn)運營。這也是隆基股份發(fā)展史上的兩個關(guān)鍵節(jié)點：開始規(guī)模化進(jìn)入光伏制造，專注單晶硅片并決心做大;隆基加速擴張，籌劃上市。

當(dāng)然，企業(yè)戰(zhàn)略決策風(fēng)格和決策習(xí)慣的“質(zhì)變”，無疑需要企業(yè)創(chuàng)始人有足夠的視野和胸懷。

什么是胸懷?能與人分利和共贏是胸懷，能分權(quán)放權(quán)是胸懷，能心平氣和聽取意見也是胸懷，能發(fā)現(xiàn)和承認(rèn)個人不足也是胸懷。

在李振國看來，當(dāng)年的風(fēng)險事件反而是好事，“為什么呢?因為它發(fā)生在我企業(yè)還小的時候，如果我企業(yè)一帆風(fēng)順做到很大的時候，再發(fā)生大的錯誤決策，那很有可能企業(yè)就垮掉了，那很可能是致命的。所以任何事，多個角度去看。”

經(jīng)歷了22年的淬煉、深耕、磨合和沉淀，以李振國、鐘寶申、李文學(xué)等為代表的隆基核心決策團隊，早已擁有前瞻性的戰(zhàn)略規(guī)劃能力。除了企業(yè)的整體戰(zhàn)略層面，隆基在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略層面均有系統(tǒng)的決策機制支撐。

筆者了解到，隆基每做出一個戰(zhàn)略決策，背后都有五年左右的、充分的技術(shù)儲備作為支撐，且每一個關(guān)鍵技術(shù)/產(chǎn)品戰(zhàn)略的制定都有一套完整的決策流程，必須經(jīng)過多方驗證，絕非一個人能拍板決定。

隆基綠能董事長鐘寶申向黑鷹光伏表示，隆基是一個非常透明化的公司，“這與隆基的基因和文化有關(guān)，這也是我對大家的要求。我們是一家什么樣的公司，我們怎樣做事，我們做事的原則是什么等等，隆基都會盡量和大家說清楚。大家想知道什么，需要知道什么，我們都會很清晰的把它表達(dá)出來。”

一句話：沒有什么可以遮遮掩掩的!

早在2007年，隆基做了第一本員工手冊?，F(xiàn)實的問題是，員工手冊里的條款規(guī)則不能窮盡所有的員工行為。什么該做，什么不該做，什么是對的，什么不對，不可能事無巨細(xì)的都放到手冊里去。

那怎么辦?隆基內(nèi)部的統(tǒng)一認(rèn)知是：一件事到底該不該做，做了對不對，當(dāng)你判斷不了的時候，同時在我們的員工手冊里沒有具體指引的時候，你怎么選擇?隆基得出的標(biāo)準(zhǔn)是：這件事適不適合拿出來公開討論。

如果你覺得這件事可以拿著桌面上來說，那就可以做，沒問題。如果這件事不能拿到桌面上公開說，那你就要謹(jǐn)慎了，就很可能不適合做、不該做。

【啟示二】確保創(chuàng)新的主航道

企業(yè)投入大量研發(fā)，不斷創(chuàng)新，不斷推出新產(chǎn)品的目的到底是什么?毫無疑問，為客戶創(chuàng)造價值，助力客戶成功，這是第一要務(wù)。

創(chuàng)新的焦點到底是什么?現(xiàn)代管理之父彼得·德魯克認(rèn)為：創(chuàng)新的焦點是市場，不是產(chǎn)品!據(jù)其觀察，企業(yè)的創(chuàng)新必須永遠(yuǎn)以市場為焦點，為導(dǎo)向。如果只是把焦點放在產(chǎn)品上，雖然能創(chuàng)造出“技術(shù)的奇跡”，但只會得到一個令人失望的報酬。

對于隆基而言，其“創(chuàng)新的方法論”中，“第一性原理”也貫穿其中，由此保證自身處于產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新進(jìn)步的主航道和引領(lǐng)者的位置。

隆基綠能技術(shù)創(chuàng)新與商業(yè)化的邏輯到底是什么?

隆基組件事業(yè)部副總裁呂俊曾在與黑鷹光伏對話中表示，隆基會對各項技術(shù)進(jìn)行充分論證，基于客戶價值分析各項技術(shù)的利弊，傾聽客戶的聲音，挑出對客戶長期價值最佳的技術(shù)融入到產(chǎn)品中。由此，隆基組件產(chǎn)品設(shè)計的基本原則不單單是“技術(shù)領(lǐng)先”，還需要“穩(wěn)健可靠”。

在那次采訪中，呂俊特別強調(diào)了一點：隆基堅持“穩(wěn)健可靠”的原則，任何技術(shù)創(chuàng)新都是以保障客戶電站25年甚至30年長期收益為前提。隆基在技術(shù)創(chuàng)新上是勇往直前的，我們會一直把握主航道，在產(chǎn)品質(zhì)量上卻是保守的，我們是‘有原則的質(zhì)量保守派’”。

回溯光伏產(chǎn)業(yè)過往十余年的創(chuàng)新史，RCZ單晶生長、金剛線切片、單晶PERC、雙面發(fā)電的技術(shù)的突破和引領(lǐng)，都與隆基股份緊密關(guān)聯(lián)。

在一次次的技術(shù)探索和突破過程中，隆基股份也曾經(jīng)受巨大的壓力和誤解。

回頭看，10多年前，單晶硅片價格是100元/片，如今只有3元出頭。毋庸置疑的是，如果沒有隆基對單晶的技術(shù)專注和持續(xù)推動，如果靠市場自然發(fā)展，單晶這條技術(shù)路線發(fā)展到什么境地很難說，光伏的平價化速度或許也沒有現(xiàn)在這么快。

這，并無任何刻意的夸張。

眾所周知，十年前，歐美雙反帶來全球光伏市場重創(chuàng)，光伏企業(yè)面臨生死考驗，隆基也面臨極大的生存壓力 。但2011-2013年，也成為隆基股份加速技術(shù)創(chuàng)新的關(guān)鍵三年，其成立單晶生長、金剛線切片專門課題組進(jìn)行技術(shù)攻關(guān)。

業(yè)界所共知的“段子”是，隆基股份決策層幾乎是抱著破釜沉舟的決心推廣金剛線技術(shù)，鐘寶申給團隊“寬心”：“導(dǎo)入金剛線，允許你們一年虧4000萬!”

最終，金剛線切片技術(shù)被攻克，隆基成為全球首家以低成本將金剛線切片技術(shù)導(dǎo)入規(guī)模量產(chǎn)，并打通了國內(nèi)金剛線產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)，由此也推動和培育了國內(nèi)金剛線產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展。這不僅對隆基本身，也對整個中國光伏行業(yè)的進(jìn)步產(chǎn)生了積極的作用。據(jù)行業(yè)研報估算，僅這一項技術(shù)，每年就可以給中國光伏產(chǎn)業(yè)節(jié)省300億元以上。

在過往十年的光伏產(chǎn)業(yè)史上，每一項核心技術(shù)和突破與商業(yè)化，往往都伴隨著各種猜測或不解。

當(dāng)年隆基開始推廣單晶PERC時，也遭遇業(yè)界的各種質(zhì)疑，其中，初始光衰首當(dāng)其沖。

由是，隆基通過與澳大利亞新南威爾士大學(xué)等合作伙伴合作，對光衰的機理進(jìn)行研究，最終應(yīng)用并向業(yè)界開放了LIR技術(shù)(光致再生)技術(shù)，幫助全球單晶產(chǎn)品解決初始光衰的問題。

2015年，李振國曾敲著桌子非?？隙ǖ貙γ襟w表示：“多晶鑄錠即使是零成本，單晶也能贏，今年(2015年)5月份，我們已經(jīng)證實了這個結(jié)論。隆基單晶拉棒的非硅成本半年下降了33%。”在當(dāng)時的他看來，3-4年后，單晶將會逆襲，市場份額超過多晶。

到了2016年，隆基開始大規(guī)模量產(chǎn)PERC電池與組件，由此帶動了單晶PERC的產(chǎn)業(yè)革命。單晶PERC加速成為光伏產(chǎn)業(yè)的主流技術(shù)，單晶PERC電池的產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)換效率也從2016年的20.8%提高到如今的23%以上。

這個過程，無疑加速了整個光伏系統(tǒng)成本的下降。

也是在2016年這一年，本著為客戶創(chuàng)造價值的理念，隆基將雙面發(fā)電技術(shù)導(dǎo)入電池和組件環(huán)節(jié)，并在全國各地聯(lián)合第三方建設(shè)戶外實證電站，在不同的應(yīng)用場景下，向客戶和業(yè)界驗證這一技術(shù)價值，結(jié)果表明雙面發(fā)電技術(shù)可以給客戶帶來8%-15%的發(fā)電增益。

在隆基的積極推廣之下，雙面發(fā)電技術(shù)很快獲得了客戶和業(yè)界的廣泛認(rèn)可。

黑鷹團隊曾統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，作為一家創(chuàng)新驅(qū)動的企業(yè)，隆基綠能常年保持高強度的研發(fā)投入，其過往十年中累計研發(fā)創(chuàng)新投入達(dá)123.58億，居光伏全行業(yè)第一，其研發(fā)人員超千人，獲得各類已授權(quán)專利1387項。

過去的2021年，隆基綠能在不同技術(shù)路線上7次打破電池轉(zhuǎn)換效率世界紀(jì)錄，基本實現(xiàn)在N型TOPCon、P型TOPCon、N型HJT和P型HJT等多種新型高效電池技術(shù)方向的全面領(lǐng)先。

進(jìn)入2022年至今，隆基P型HJT電池、無銦HJT電池再次刷新轉(zhuǎn)換效率世界紀(jì)錄。據(jù)黑鷹光伏了解，隆基新電池技術(shù)將于2022年3季度投產(chǎn)。

在去年9月的專訪中，隆基綠能董事長鐘寶申表示，對于新技術(shù)的發(fā)展，隆基從來不押寶，隆基也從來不是賭。

“首先我們會進(jìn)行專業(yè)判斷，一個技術(shù)路線有沒有研究價值，天花板在哪、空間在哪、制約因素在哪、究竟能走多遠(yuǎn)?然后把我們認(rèn)為有前途的、能參與競爭的挑出來開始大量投入，篩選出最好的種子選手。”

隆基的策略是，對于能夠參與競爭的技術(shù)路線都會進(jìn)行投資和跟蹤，多技術(shù)路線同時布局。隆基在研發(fā)上的投入力度大，是因為任何一個技術(shù)路線，隆基都要形成一個基本的判斷、跑出結(jié)果，背后是高達(dá)數(shù)億元的投資。這其中包括新技術(shù)路線的全套硬件設(shè)施及3-4年的運行、人員費用等等。

“其實我們現(xiàn)在有多種技術(shù)路線在跑，只是公布了3項世界紀(jì)錄，有的產(chǎn)品效率比公布的3項更高。當(dāng)然，我們投5種、6種技術(shù)路線，最后有可能扔掉4種，找到最有潛力的技術(shù)。大家看到我們在一個技術(shù)上投了6億，實際上同時還有其他投入做陪跑。”

“由于隆基的研發(fā)基本上都是以實現(xiàn)量產(chǎn)為目標(biāo)，所以這些研發(fā)成果我們基本上都會在兩到三年內(nèi)具備投入量產(chǎn)的條件。究竟哪些技術(shù)最終會成為主流?或者成為隆基最大規(guī)模的投資方向，這個還需要再進(jìn)一步驗證。”

【啟示三】緊抓戰(zhàn)略機遇，組件六年做到全球第一

在強手林立的組件環(huán)節(jié)，隆基用六年時間將自己推上了“全球第一”的寶座。

這一變化，不僅極大增強了隆基自身的營收能力和產(chǎn)業(yè)話語權(quán)，對整個光伏行業(yè)而言，也加速了高效產(chǎn)品在終端的應(yīng)用。

法國作家巴爾扎克說得對：“絕境，是天才的進(jìn)身之階，能人的無價之寶!”

七年前，也即2014年11月，囿于單晶產(chǎn)業(yè)鏈的“梗阻”，隆基“被迫”想辦法向下游組件端延伸，收購樂葉光伏。彼時，誰能想到，隆基會成為第一家組件年出貨超過20GW的企業(yè)。

根據(jù)財報，隆基2020年單晶組件銷售達(dá)到23.956GW，居全球第一，銷量增幅224%;產(chǎn)量達(dá)到26.6GW，同比增長199%。隆基組件產(chǎn)品在全球的市場占有率約為19%，較2019年大幅提升11個百分點。

綜合全球組件產(chǎn)商的歷年出貨，2016年，隆基股份組件出貨居全球第八，2017年上升一名到第七，2018和2019年居全球第四，2020年一下躍升到了第一。

當(dāng)年隆基選擇進(jìn)入組件環(huán)節(jié)，可謂“無心插柳”，甚至有“迫不得已”的成分。

2013年，隆基股份單晶硅片全球出貨量做到第一，也意味著該公司第一階段的戰(zhàn)略目標(biāo)已經(jīng)實現(xiàn)。這一年，單晶的度電成本——衡量光伏產(chǎn)品的核心因素，開始逐漸占據(jù)優(yōu)勢。彼時隆基的團隊判斷：單晶還會加速降低度電成本，而多晶的下降空間越來越小。但彼時的行業(yè)格局和變化，卻讓隆基的決策層感受到了巨大的危機和風(fēng)險。

當(dāng)時單晶在度電成本上已經(jīng)顯露出優(yōu)勢，但從全球的市場份額上來說，單晶的份額卻在逐年下降。為什么會這樣子?隆基找出了問題的“七寸”：下游不通。

彼時，隆基單晶硅片75%-80%都是出口海外，下游對應(yīng)的組件產(chǎn)業(yè)基本上都在海外。而在國內(nèi)，隆基處在產(chǎn)業(yè)鏈的上游，單晶硅片的價值被下游組件、電池廠商阻隔未能得到體現(xiàn)。從2005年到2008年左右，是光伏市場極為短缺的階段，絕大多數(shù)光伏企業(yè)為了快速擴展，都采用了門檻相對更低的多晶路線，并在產(chǎn)能上相應(yīng)做了大量的布局。“這個時間如果你讓它去改單晶，那等于革自己的命，它不愿意去改的，沒動力。”

李振國只能“挨家挨戶”拜訪國內(nèi)下游幾乎所有的電池和組件大廠，他和這些企業(yè)的老板全部都見了面，他甚至在黑板上為下游企業(yè)的高管們一點點算賬。“我跟他們講，今后兩年單晶硅片的成本會快速降低，你們往單晶轉(zhuǎn)，但我跑一圈下來，結(jié)果不樂觀，沒人愿意轉(zhuǎn)”。

多次“閉門羹”后，隆基管理層堅定了進(jìn)擊下游的決心，隆基想自己做出個示范、做出個標(biāo)桿來，讓更多的人知道單晶路線真的是好的，這也就成為隆基在2014年11月收購樂葉光伏(隆基樂葉的前身)的一個初衷。

回溯2016年后全球組件環(huán)節(jié)的競爭變化，單晶下游其他廠商的反應(yīng)確實慢了些，這無疑給隆基下游業(yè)務(wù)的拓展留出了極好的“窗口期”。組件很快成為隆基股份極為重要的增長板塊，這一點，隆基起初也沒想到。

如今再回頭看，若是沒有當(dāng)年產(chǎn)業(yè)環(huán)境的壓力和隆基團隊的決心，現(xiàn)在隆基的核心業(yè)務(wù)架構(gòu)很可能是另一番景象。

黑鷹光伏統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，過去6年來，隆基的組件產(chǎn)量和銷量，整體來看都保持了快速增長，尤其是2016年開始，隆基單晶組件年銷售量開始實現(xiàn)GW級以上增長;也就從2016年開始，太陽能組件業(yè)務(wù)成為隆基第一大主營產(chǎn)品，也成為其第一個年銷售額突破百億的主營產(chǎn)品。

及至2021財年，隆基綠能實現(xiàn)單晶組件出貨量38.52GW，其中對外銷售37.24GW，同比增長55.45%，自用1.28GW。報告期內(nèi)，隆基綠能組件銷量、市場占有率、品牌影響力均位列全球首位。

值得注意的是，在新冠疫情背景下，隆基綠能在過去兩年年卻加速了全球化的布局?jǐn)U張。黑鷹梳理發(fā)現(xiàn)，隆基綠能“港澳臺及海外地區(qū)”收入至少已連續(xù)6年保持高增長。而在十年周期內(nèi)，隆基股份在中國、海外銷售收入規(guī)模分別增長了24.89倍和773.49倍，其在海外地區(qū)實現(xiàn)了更強勁的增長，其海外收入占比已從2012年的2.85%增至2021年的46.89%。

據(jù)2021財報，在全球銷售區(qū)域上，隆基股份在亞太、歐洲、中東非等國家和區(qū)域的市占率已實現(xiàn)領(lǐng)跑，組件銷量已實現(xiàn)從2020年的全球整體領(lǐng)先到2021年在全球主要細(xì)分市場的全面領(lǐng)先，市場頭部地位進(jìn)一步夯實。

【啟示四】保證財務(wù)與運營的“穩(wěn)健”

過往幾年，隆基發(fā)展勢頭迅猛，“盲目擴張”“野蠻擴張”的質(zhì)疑聲也隨之響起。

對此，隆基的決策層并不擔(dān)心。

從大環(huán)境上看，在光伏產(chǎn)業(yè)需求呈現(xiàn)出的確定性共識和能源轉(zhuǎn)型的背景下，很多企業(yè)陸續(xù)推出了規(guī)模龐大的產(chǎn)能擴張計劃，隆基只是其中之一。

過去兩年，從硅料、硅棒、硅片、電池、組件、逆變器、設(shè)備、輔材等等，產(chǎn)業(yè)鏈上不同環(huán)節(jié)的龍頭企業(yè)均在布局新產(chǎn)能。黑鷹光伏曾統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，過去的2021年，所有國內(nèi)光伏上市企業(yè)公布的擴張項目總投資額已近8000億元。

在“碳中和”大趨勢的牽引下，擴張先進(jìn)產(chǎn)能，成為企業(yè)未來參與市場競爭的必然要求。

此外，如上述，隆基的每一步產(chǎn)能布局和落地，是持續(xù)戰(zhàn)略規(guī)劃中一部分，絕非“沖動決策”。

特別是，按照隆基的邏輯：正是隆基一貫的專注和謹(jǐn)慎，才有現(xiàn)在的厚積薄發(fā)——謹(jǐn)慎與擴張并不矛盾。

從領(lǐng)導(dǎo)層的“團隊氣質(zhì)”上看，隆基確實不是個激進(jìn)的企業(yè)，甚至有些保守，按照隆基綠能董事長鐘寶申的話說是“審慎”，他也曾對外承認(rèn)，“我屬于經(jīng)營上面比較保守的，無論何時都不能把自己和企業(yè)放在熱鍋上烤。”

鐘寶申也曾在與媒體交流時透露，當(dāng)年李振國吸引他加入隆基的原因，有兩個關(guān)鍵特質(zhì)：其一，不是很在意自己的利益，一切以發(fā)展事業(yè)為中心;其二，待人接物比較寬容，容易接納別人的觀點，好相處。而除卻干企業(yè)的管理經(jīng)驗和同窗之誼，鐘寶申和李文學(xué)兩人嚴(yán)謹(jǐn)、審慎、實干等特性，則是李振國邀約兩人加入的重要原因。

在李振國看來，直到今天，隆基在擴張的時候依然是審慎的，如果采取冒進(jìn)的策略，隆基可以更快地擴產(chǎn)。

李振國曾向黑鷹光伏分析，發(fā)展快，不等于就是盲目的。“具體到我們要干一個項目，那我們就會把它的要素和資源支撐能力都做非常充分細(xì)致地分析。如果支撐不行，就不做，這是隆基投資的基本原則。”

在產(chǎn)能的布局上，其一，隆基一直堅持不領(lǐng)先不擴產(chǎn)，新建產(chǎn)能的技術(shù)必定是領(lǐng)先于行業(yè);其二，資產(chǎn)負(fù)債率不高于60%，前期發(fā)展階段常年處于50%以下;其三，用經(jīng)營的思路對待技術(shù)創(chuàng)新，即所有的技改和投資必須在一定時間內(nèi)獲得經(jīng)濟收益，具體而言，組件產(chǎn)能項目投資回報期少于2年，電池為3年，技改1年;其四，由于較強的贏利能力，隆基的投資和擴張，在財務(wù)上有足夠的、系統(tǒng)的支撐。

企業(yè)是否穩(wěn)健經(jīng)營和擴張，秘密往往藏在數(shù)據(jù)里。舉幾個例子：

首先看負(fù)債率。“合理安排負(fù)債結(jié)構(gòu)，保持穩(wěn)定現(xiàn)金流”被隆基一直視為“兩個基石”之一。在最困難時期，甚至隆基可以做到根據(jù)母子公司資金日報對母子公司的日?，F(xiàn)金流量進(jìn)行統(tǒng)籌安排、回款和付款按日動態(tài)控制，保證公司經(jīng)營安全。

黑鷹光伏梳理發(fā)現(xiàn)，在過去10年中，隆基綠能的資產(chǎn)負(fù)債從未到過60%，即便是快速擴張的2018——2021年這四年，隆基綠能的平均負(fù)債率也控制在55%左右，2021年其資產(chǎn)負(fù)債率甚至下降了8.07個百分點至51.31%。

其二，過去10年，隆基綠能一直在提升自身的造血能力及融資能力。梳理過往5年的財報可以發(fā)現(xiàn)，伴隨戰(zhàn)略產(chǎn)能的落地，以及營收的快速增長，隆基的固定資產(chǎn)也相應(yīng)大幅增長，但其貨幣資金也實現(xiàn)大幅增長——這意味著，公司在保持業(yè)務(wù)擴張的同時也積累了足夠充裕的“現(xiàn)金”。同時，公司沒有商譽，說明隆基綠能擴張主要靠內(nèi)延式的增長，而不是外延式的并購。

第三，再看看一個體現(xiàn)企業(yè)話語權(quán)的指標(biāo)——現(xiàn)金循環(huán)周期的變化?，F(xiàn)金循環(huán)周期=“存貨周期天數(shù)”+“應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)”減去“應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)”，其用來衡量企業(yè)從投入資金到生產(chǎn)出產(chǎn)品，再到把產(chǎn)品賣掉收回現(xiàn)金所用的時間。通常對于企業(yè)而言，現(xiàn)金循環(huán)周期的指標(biāo)越小越好，如果是負(fù)值那就更好。因為，誰都希望投出去的錢能盡快收回來。

筆者統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，從2007年至今，隆基綠能的現(xiàn)金循環(huán)周期整體趨勢是逐年降低。特別是從2017財年至2021財年，其現(xiàn)金循環(huán)周期已經(jīng)連續(xù)5年為負(fù)值。這直接反映出，穩(wěn)健擴張背后，隆基在產(chǎn)業(yè)鏈上下游的影響力和話語權(quán)在持續(xù)增強。

隆基綠能董事長鐘寶申常會在公司內(nèi)部開會時強調(diào)：殺雞要用牛刀!“大家平時都說殺雞不用牛刀，那是浪費，但對于企業(yè)發(fā)展來講，是好事。就像打仗，我們攻一個山頭的時候，我們要有主力部隊，要有后援軍，要有大量的裝備支撐，最終才能確定，就算把這個山頭轟平了都能拿下來。”

“所以，方向要對，要聚焦目標(biāo)，資源儲備要非常充分，也要預(yù)期可能的波折。這樣能保證中間即使發(fā)生一些變化，比如突然下雨了，下暴雪了，天氣惡劣了，我們也能應(yīng)對，也能達(dá)到目標(biāo)。”

一家企業(yè)要保持可持續(xù)發(fā)展能力，終究需要具備哪些要素?2020年底，也就在隆基成立20周年的一場戰(zhàn)略研討會上，鐘寶申總結(jié)了五點：第一，有良好的社會價值觀，從事善意的業(yè)務(wù);第二，順應(yīng)社會發(fā)展的趨勢，不能逆勢而行，如果做得更優(yōu)秀，可以引領(lǐng)社會發(fā)展趨勢;第三，永遠(yuǎn)以客戶為中心，在任何情況下都不要去挑戰(zhàn)客戶;第四，保持開放學(xué)習(xí)的態(tài)度;第五，建立有效的組織，并保持高效。

【啟示五】多維度展開“零碳攻略”，同步企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整

李振國可能是最早思考“零碳攻略”的光伏企業(yè)家之一。

這位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人曾經(jīng)是一位技術(shù)狂，很多年來考慮的，都是怎么突破技術(shù)，怎么降低成本，其和媒體聊起技術(shù)幾乎可以滔滔不絕。但在到了五六年前，在確定了光伏一定會成為人類最便宜的一種電力能源后，李振國思考的重點就變成了光伏如何在未來人類的能源結(jié)構(gòu)里面扮演更重要的角色，包括它非連續(xù)性的缺點與儲能之間怎么結(jié)合?

我們個人和企業(yè)，怎么推動全球能源的清潔化。

從2018年開始，李振國自己思想的核心問題又有了變化，就是思考光伏的終極作用和意義，包括人類用能的問題，以及修復(fù)地球生態(tài)的問題，簡言之，如果地球?qū)崿F(xiàn)了100%清潔能源的能源結(jié)構(gòu)占比，那么地球和人類社會將迎來零碳排的時代。同時，當(dāng)光伏具備足夠的經(jīng)濟性時，光伏能源還可承擔(dān)起修復(fù)地球生態(tài)的責(zé)任，也就是2018年底，隆基提出的“solar for solar”理念。

而事實上，在提出“solar for solar”前幾年，隆基已系統(tǒng)展開自己的“零碳攻略”。

早在2015年，隆基從就開始思考：如何構(gòu)建綠色全產(chǎn)業(yè)鏈，使用清潔能源生產(chǎn)清潔能源?

與云南的邂逅，讓隆基有了實踐的契機。

眾所周知，云南省水電資源可開發(fā)量居全國第三位，以水電為主的清潔能源發(fā)電量占比達(dá)90.94%，每年可向社會輸送2000億度以上的清潔電力。然而這樣豐富的水電資源，曾面臨因無法消納而成為棄電的窘境。

為解決此問題，云南一方面積極參與南方電網(wǎng)區(qū)域電力化市場交易，增加外送電量;一方面培育省內(nèi)用電市場，支持工業(yè)企業(yè)用電需求，延展能源產(chǎn)業(yè)鏈，布局清潔載能產(chǎn)業(yè)發(fā)展。

這，與隆基一拍即合。2015年，云南省政府迅速推進(jìn)隆基入滇準(zhǔn)備工作，隆基也緊抓時機，與麗江、保山、楚雄三地同時簽訂投資協(xié)議，把全球先進(jìn)的單晶技術(shù)落戶到云南。

五年時間，隆基在云南圍繞光伏清潔能源中下游全力提升自身核心競爭力，打造單晶硅棒+單晶硅片雙主軸的產(chǎn)業(yè)中心，建設(shè)保山、麗江、楚雄、曲靖四個生產(chǎn)制造基地。

黑鷹光伏曾統(tǒng)計，截至2020年底隆基已經(jīng)在云南4座市(州)累計投資超過200億元。2020年，隆基云南生產(chǎn)基地累計消納了26億度水電，以每度火電二氧化碳排放強度約841克為單位計算，相當(dāng)于少排放了21866噸的溫室氣體。

以每一度水電所生產(chǎn)出的光伏產(chǎn)品將在全生命周期發(fā)出50倍以上的清潔電力，相當(dāng)于發(fā)出至少780億度的清潔電力，能夠支撐全國城鄉(xiāng)居民生活用電3個月。

布局云南，利用水電制造光伏產(chǎn)品，僅是隆基用“清潔能源制造清潔能源”的開始。據(jù)筆者了解，目前隆基的云南保山工廠和馬來西亞古晉工廠已實現(xiàn)100%清潔能源供能，將完全綠色制造的光伏產(chǎn)品輸送至全球市場。

更多的動作顯示出這家龍頭企業(yè)攜手同行推動“碳中和”的決心。2019年12月12日，隆基創(chuàng)始人、總裁李振國在第25屆聯(lián)合國氣候變化大會上面向全球發(fā)布了隆基聯(lián)合國家發(fā)改委能源研究所、陜西煤業(yè)化工集團有限責(zé)任公司共同研究完成的《中國2050年光伏發(fā)展展望》報告，這份報告是全球第一份由可再生能源民營科技企業(yè)作為重要參與方的國別清潔能源技術(shù)展望報告。

《展望》重點指出，在技術(shù)進(jìn)步帶動系統(tǒng)效率提升等因素的驅(qū)動下，光伏發(fā)電成本將快速下降，光伏發(fā)電的成本優(yōu)勢在未來將愈加明顯。2025年前，光伏發(fā)電就將成為最經(jīng)濟的新增發(fā)電技術(shù)之一。到2050年，光伏將成為中國第一大電力來源，占比可達(dá)全社會用電量的近40%。

(5月16日，李振國受邀以視頻形式出席《聯(lián)合國防治荒漠化公約》第十五屆締約方大會)

此外，隆基也是首個同時加入聯(lián)合國“三個100”(“RE100”“EV100”“EP100”)倡議的光伏企業(yè)。根據(jù)倡議，隆基承諾2028年實現(xiàn)在全球范圍內(nèi)的生產(chǎn)及運營所需電力100%使用可再生能源;承諾未來十年內(nèi)，安裝充足的電動車設(shè)施，引導(dǎo)員工將家庭用車轉(zhuǎn)換為電動汽車;承諾在2025年完成能源管理系統(tǒng)的部署，并以2015年為基準(zhǔn)年，提高35%能源使用效率。

2020年8月8日，隆基和遠(yuǎn)景科技集團、陽光電源等RE100中國成員企業(yè)聯(lián)合相關(guān)機構(gòu)在上海共同發(fā)起并簽署了RE100中國倡議，呼吁更多中國企業(yè)推行百分百綠色電力消費，應(yīng)對全球氣候危機和推進(jìn)中國能源革命。

在這次倡議活動中，李振國表示，“我們和氣候組織及所有RE100的成員企業(yè)們擁有同樣的初衷和夢想——建立一個完全使用清潔能源的美好世界，徹底解決全球氣候變暖問題。隆基也希望通過自身的探索為更多的企業(yè)提供可參照的目標(biāo)。未來，我們不僅會嚴(yán)格遵守承諾，實現(xiàn)100 %清潔能源目標(biāo)，也會繼續(xù)推動清潔能源在全社會的更廣泛應(yīng)用。”

到了2021年10月14日，李振國出席在云南昆明舉辦的COP15生態(tài)文明論壇，參與“企業(yè)創(chuàng)新——氣候變化與生物多樣性”對話。當(dāng)晚，李振國又登上隆基“擁抱自然，奔向零碳”主題活動的演講臺，他宣布：在2023年將保山隆基生產(chǎn)基地，打造為隆基股份首個“零碳工廠”。

除了生產(chǎn)端，隆基也在努力推動供應(yīng)鏈綠色化發(fā)展。2021年1月8日，隆基作為光伏行業(yè)首家企業(yè)率先發(fā)布《綠色供應(yīng)鏈減碳倡議》。

及至2022年4月24日，在2022隆基綠能供應(yīng)商大會上，其正式發(fā)布“供應(yīng)鏈綠色伙伴賦能計劃”：隆基選擇向供應(yīng)鏈賦能，期待超過200家供應(yīng)商伙伴積極響應(yīng)該計劃，至少500人次參與賦能培訓(xùn)課程學(xué)習(xí)，50+家供應(yīng)商伙伴開展碳盤查，10+家供應(yīng)商伙伴制定科學(xué)減排目標(biāo);重點支持5家供應(yīng)商伙伴落實節(jié)能減排行動。

【結(jié) 語】

到底什么是企業(yè)家精神?

在李振國看來，首先要選擇做對人類和地球有益的事，我們叫“善意經(jīng)濟學(xué)”。第二，踏實做事，努力做事，要勤奮，要敬業(yè)。第三，對事物的本質(zhì)，要有足夠的判斷力。第四，要兼顧到客戶、員工、政府等相關(guān)方的利益，這樣你才能做長遠(yuǎn)。

而在商業(yè)研究者看來，創(chuàng)新是企業(yè)家精神的靈魂，冒險是企業(yè)家精神的天性，敬業(yè)是企業(yè)家精神的動力，執(zhí)著是企業(yè)家精神的本色。

伴隨“碳中和”、“碳達(dá)峰”目標(biāo)的提出，中國的光伏企業(yè)和企業(yè)家們，正迎來一個全新的發(fā)展時代。

財經(jīng)作家吳曉波在《激蕩三十年》中有一段文字：“當(dāng)這個時代到來的時候，銳不可當(dāng)。萬物肆意生長，塵埃與曙光升騰，江河匯聚成川，無名山丘崛起為峰，天地一時無比開闊。”

現(xiàn)實的問題是，對于李振國、朱共山、曹仁賢、劉漢元、李仙德、高紀(jì)凡等等這批功成名就、身家億萬的光伏企業(yè)家來講，他不斷辛苦趕路的動力到底來源于哪里?

馬克斯·韋伯在《新教倫理與資本主義精神》中寫到：“這種需要人們不停地工作的事業(yè)，成為他們生活中不可或缺的組成部分。事實上，這是唯一可能的動機。但與此同時，從個人幸福的觀點來看，它表述了這類生活是如此的不合理：在生活中，一個人為了他的事業(yè)才生存，而不是為了他的生存才經(jīng)營事業(yè)。”

簡言之，貨幣與財務(wù)只是成功的標(biāo)志之一，對事業(yè)的忠誠和責(zé)任，才是企業(yè)家的“頂峰體驗”和不竭動力。

不過，在黑鷹光伏看來，推促無數(shù)的光伏企業(yè)家們?yōu)樾袠I(yè)努力奮斗的動力，還源于他們對光伏這個充滿希望的產(chǎn)業(yè)的一種濃烈情感。

記得三年前，在光伏“華山論劍”當(dāng)天的晚宴上，作為東道主，李振國一如既往挨桌敬酒，輪到筆者這一桌，李振國與大家碰杯后頗為感慨：

“我對光伏這個行業(yè)真的是很有感情的，真的是希望它好，真的希望。”

言畢，一飲而盡。

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