2008年開始的全球金融危機幫了梅森的忙，讓Groupon的快速擴張有了強大的用戶基礎(chǔ)。

　　襲卷全球的金融危機讓所有人的口袋都有些“囊中羞澀”。而Groupon的這種模式讓人們既可以享受到同品質(zhì)的服務(wù)，價格上又可以得到一個優(yōu)惠。

　　通過郵件營銷，Groupon順風順水，迅速將業(yè)務(wù)拓展到波士頓、紐約和華盛頓地區(qū)。2009年，Groupon將業(yè)務(wù)推廣至了全美國。很快，梅森發(fā)現(xiàn)Groupon的模式已經(jīng)傳遍全球。僅在美國，學(xué)習Groupon的就有LivingSocial、Tippr、Bloomspot、YouSwoop、Zoupon、GroopSwoop和Groupocity等等。而在歐洲，也存在著許多Groupon的模仿對象，其中最大的當屬Citydeal。

　　2010年4月，梅森接受到來自尤里·米爾納（YuriMilner）和幾家著名硅谷公司一共1.35億美元的投資。此后，Groupon的發(fā)展進入快車道。在資本的幫助下，梅森收購了Citydeal公司，一夜之間，Groupon將業(yè)務(wù)擴展到19個國家和地區(qū)。

　　不僅如此，他還將Citydeal的創(chuàng)始人OliverSamwer（歐洲的知名互聯(lián)網(wǎng)人）招至麾下，負責Groupon在全球的拓展業(yè)務(wù)。得益于OliverSamwer的精明強干，Groupon在全球無往而不利。截至2011年年初，Groupon的業(yè)務(wù)遍布全球46個國家地區(qū)的500多個城市，這其中包括中國的“鄰居”——俄羅斯、日本、新加城、韓國等。

　　在全球擴張過程中，Groupon就用它的“一招鮮”拿下所有的市場。這個“一招鮮”的核心是“以快制勝”。

　　于是，2010年初Groupon信心滿滿來到了中國。彼時的中國已經(jīng)容納了上百家的大大小小的團購企業(yè)。在Groupon創(chuàng)立的2年之后，2010年3月，中國知名的連環(huán)創(chuàng)業(yè)者王興創(chuàng)辦了美團網(wǎng)，緊接著，滿座、F團、窩窩、拉手、24券紛紛成立，將中國的團購市場已經(jīng)被攪和得“刀光劍影”。

　　Groupon進入中國時，其副總裁OliverSamwer選擇與騰訊合作，各占50%的股份，并取名為“高朋”。在2011年3~6月，高朋每個月都砸上千萬級別的廣告，于是流量也嗖嗖地往上漲?？珊镁安婚L，由于中國團購市場競爭慘烈，投資人發(fā)現(xiàn)團購是個“無底洞”，于是紛紛抽離。

　　此時，身在美國的梅森也發(fā)現(xiàn)，中國的團購市場毛利潤只有10%~15%，大家都是賠本做生意，這與Groupon在全球保持30%以上的毛利的做法相去甚遠。于是，梅森覺得不應(yīng)該去趟中國這個渾水。

　　僅僅一年之后，高調(diào)入華的Groupon最終在中國市場遭遇了它的滑鐵盧。2012年5月，高朋與F團合并重組。雖然F團并不是中國團購行業(yè)排名前三的網(wǎng)站，但由于它們彼此都有騰訊這個共同的投資方，所以Groupon也只好就此作罷。

　　與Groupon多位高管相熟的24券創(chuàng)始人兼CEO杜一楠（微博）認為，Groupon是一個國際化的公司，人員來自不同國家，并不了解中國情況。而剛開始時，高朋是由Groupon主導(dǎo)，因此失去了本土化的機會。并且，高朋的股權(quán)架構(gòu)也存在問題，Groupon與騰訊的基因不相同，雙方難以合作。

　　對梅森來說，雖然全球市場的生意Groupon也做不完。但是，中國市場是唯一充滿遺憾的地方。

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　　長期服務(wù)

　　2011年6月，Groupon提交了IPO申請書。在這個申請書中，Groupon闡述了自己的模式：用戶先把在本地商家消費的資金先交到Groupon，等用戶消費完成之后，Groupon再給大部分的“收入”還給本地商家。

　　在一些金融分析人士的眼中，這樣的循環(huán)過程卻有“龐氏騙局”的嫌疑。他們認為，Groupon雖然“流水”收入很高，但由于許多資金需要返還給商家，這些收入本質(zhì)上并不屬于Groupon，但在財務(wù)上，卻可以計入Groupon的營收范圍。因此，借由這些高的“賬面”收入，Groupon能夠獲得高的估值。然后，Groupon利用IPO獲得的融資再去招聘人員，擴大市場，吸取更多的新商家。而那些本地商家就成為Groupon“騙局”中的棋子。這些分析人士認為，Groupon必須要給本地商家?guī)砗锰?，這種模式才能夠重復(fù)下去。

　　這樣的“負面評價”，梅森在路演中遭遇很多，他必須向每位投資人解釋這并不是騙局。

　　受到這個事件的刺激，梅森也開始思索Groupon用戶流失的問題。他承諾，Groupon不僅可以幫助商家吸引新客戶，還可以把這些客戶變成回頭客。

　　此時，一個在梅森心中醞釀了很久的“點子”開始成熟。這就是Groupon剛剛推出的一種與每日團購不同的新的購物模式——GrouponNow。

　　簡單來說，GrouponNow是一個基于時間的團購應(yīng)用，只有兩個按鈕：“我餓了”、“我無聊了”。當用戶點了這兩個按鈕時，就可以看到Groupon提供的一份有詳細時間的每日交易列表。然后，用戶就可以選擇當天的消費。

　　對商戶來說，GrouponNow實際上是一種優(yōu)惠服務(wù)，商家可以將多出來的服務(wù)能力“打折”放到網(wǎng)上去，在一次性的團購之外，消費者可以即時購買。比如，某個時間段，餐館的位子坐不滿，可以推出優(yōu)惠券等折扣形式，吸引消費者，讓閑置資源運轉(zhuǎn)起來。

　　梅森對GrouponNow的模式很有信心，他曾經(jīng)比喻道，“對商家來說，每天的交易就像保持牙齒潔白；而GrouponNow就是牙刷，它與每天刷牙一樣，是一門延續(xù)的生意。”

　　為了打消更多人對Groupon的不解，2011年6月，梅森在《致信未來的潛在股東》的公開信中寫到，自己將不遺余力地將Groupon專注于對客戶的長期服務(wù)，并承諾“我們已經(jīng)著手顛覆傳統(tǒng)折扣服務(wù)所帶來的烙印，將讓Groupon成為一種用戶樂于使用的服務(wù)。”

　　最終，梅森“化險為夷”。2011年11月，Groupon登陸納斯達克（微博），融資7.5億美元，市值達到200億美元。由于持有Groupon7.7%的股份，梅森的個人財富達到15億美元。十年寂寞無人問，一舉成名天下知。此時的梅森正春風得意。

　　因為在免費的互聯(lián)網(wǎng)時代，“本地用戶本能地抵觸為互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)內(nèi)容買單。”如若一家互聯(lián)網(wǎng)公司敢于推出付費內(nèi)容，那么不僅需要極大的勇氣，并且還冒著極大的自取滅亡的風險。到目前為止，Groupon的本地廣告解決方案是最富創(chuàng)新性的在線廣告模式，可以與Google創(chuàng)立的付費搜索廣告相媲美。

　　這一點要歸功于梅森。在美國知名IT評論人丹·弗洛莫（DanFrommer）的眼中，梅森是“一個非常聰明的人，也是一名優(yōu)秀的CEO，從10-15年前就開始思考如何改變本地廣告市場”。

責任編輯：陶文冬

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